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2005/5/16 00:00 商業 - 企管 polo 鄭登寶 POLO   47422  
前陣子到信義區的「紐約紐約」看泰一電器有沒有新上市電器與電腦設備,順道購買話題正熱的甜甜圈,排快半小時隊伍買到後,趕緊上去四樓,一看才知道該門市「等待結束營業」中,只剩下兩個小小玻璃廚櫃(註一),偌大的空間全都賣起低價玩具(稍後將由玩具反斗城進駐),與距離不遠的法雅客Fnac情況相似,Fnac由松壽路新光(A11店)樓上搬至旁邊棟(A9店)地下室去,比原先整層面積少了一大半以上,在台灣精華中精華之商圈都面臨如此窘境,可見景氣沒有原先估算的樂觀。

局勢

前陣子到信義區的「紐約紐約」看泰一電器有沒有新上市電器與電腦設備,順道購買話題正熱的甜甜圈,排快半小時隊伍買到後,趕緊上去四樓,一看才知道該門市「等待結束營業」中,只剩下兩個小小玻璃廚櫃(註一),偌大的空間全都賣起低價玩具(稍後將由玩具反斗城進駐),與距離不遠的法雅客Fnac情況相似,Fnac由松壽路新光(A11店)樓上搬至旁邊棟(A9店)地下室去,比原先整層面積少了一大半以上,在台灣精華中精華之商圈都面臨如此窘境,可見景氣沒有原先估算的樂觀。

面對這種蕭條頹勢(註二),有些家電賣場(業者)不是無法撐過嚴冬而倒閉(如合併T-ZONE的旭曜電通),要不然就是開始採取較務實方式經營,如縮減空間、將部分賣場空間出租、裁撤獲利不佳的門市,最近連像上游通路商(聯強、建達、捷元、精技等)都開始對下游門市採取緊縮政策(放貨額度與收款期限),以因應不斷下滑的消費市場,背後原因是避免店家突然倒閉貨款無法收回的風險。

反觀「燦坤電器」逆勢操作還不斷擴充門市當中,以期成為其他同業更難撼動的龍頭地位。有次朋友聊道「燦坤」與「全國電子」通路之戰時說:「燦坤以大規模且綿密的佈點計畫,利用規模大型化與超高財務槓桿〈藉由不斷設置店面向銀行爭取更多融資〉,將會成為3C通路霸主」。

危機當前

作者回答:「我倒不認為,他們會因為現在過時拓展模式、錯誤發展策略,工廠式內部管理、人才高流動率早晚會爆發財務危機」。

作者常觀察這些店家實際的營業狀況,雖然店裡的人數不少,收營櫃檯的服務人員經常在附近處理其他業務,實際交易量卻很少,加上商品陳列狀況,如種類越來越少、陳列空間越來越空、逐漸充斥廉價、低利的商品,甚至販賣起奇怪無關的商品(如口香糖、旅遊等),這些都是「岌岌可危」的警訊。

雖說如此,但現今會計帳務工具的發達,手法多元複雜化之後,企業經營即使嚴重虧損,也能藉由各種會計手段讓帳面獲利,只要每月收入與持續來自銀行的融資以應付到期支票,員工能正常領到薪資,一切都能粉飾包裝得非常完美(註三)。

就台灣,目前整體局勢來看,市場與需求不像以前,坦白來講是整個市場(社會環境)正步入成熟高點之後呈現回歸的緩下坡曲線之中,從不動產市場及整體產業狀況(甚至人口出生情況)也能看出端倪及局勢走向。

產業成熟加上市場飽與過度競爭的情況下獲利越來越難,國內四處可見的大型綜合賣場(如家樂福、特意購)、一線的燦坤與全國電子連鎖賣場,還有二線家電3C賣場(如上新聯晴、豐澤、順發等)與NOVA這類集合賣場的競爭,門市過度密集氾濫,業者面對這種危機卻不見整合行動,反倒是還在燒錢比賽開店,比誰家的後台(銀行)心臟較強!

出頭天的網路購物

比起這些萎靡賣場,幾家大型標榜「低價」、「送貨到家」的網路購物(後簡稱「網購」)公司,反倒是「生意興隆」、「前程似錦」。

「網購」業者如同大賣場一樣賣上千種商品且「琳瑯滿目」,但網購業者不像實體賣場須負擔上百千坪門市店租,沒有數十上百萬的水電支出,不用商品陳列無須庫存,不必擔心失竊耗損,更不用編制一堆業務人員與數打貨車,商品維修與售後服務全丟給原代理公司負責,消費對象遍及全台各地(甚至海外),網購業者以最少的人力發揮最大極至(也許兩個人便可以處理所有訂單),讓多年慘澹經營網路通路的業者(如PCHOME)開始獲利,甚至興市上櫃公開募資。

作者對朋友說:「其實燦坤如果懂得將『賣埸』與『網路(科技)』行銷特性整合在一起,將經營方式與發展策略整個重新調整,強化員工專業訓練、培養自我價值與專業知識,增加數位家電的附加服務,大半網路購物都難敵燦坤所擁有的優勢,別家3C通路業者更難競爭」。

突破「商圈」傳統規則

以小小的林口台地(屬台北縣)為例。燦坤分別在靠近林口舊街市場的頂好樓上(林口店)、華亞科學園區入口處(長庚分店)設置了二家賣埸,當然!以傳統商業邏輯與以往商圈規劃是正確的,至少在十年前可行。

如今,市場並沒有隨一堆業者不斷投入分食而增加,原本收益都被密集設置的店租與膨脹人事管銷給消耗掉了,幾位資深經營家電前輩還形容:「這就像把家樂福這種大賣場當成7-11在開,且競爭對手不斷出現瓜分,不賠錢才怪」。

雖然業者極力壓低員工薪資來降低管銷成本,卻也導致無法吸引(留住)優秀人才,無法制定更好發展模式及策略,投資報酬遠不如PCHOME這種網購公司,惡性競爭與長期惡性循環,必將導致必須不斷向銀行融資才可能存活,不斷擴大借款與負債情況下,終將面臨瓦解的局面。

當然,燦坤現在重新調整策略一定還能創造奇蹟。

如果燦坤能將「網購」與實體門市整合規劃,將林口兩店併成一家(以林口一地作範例),地點可設在林口國宅與長庚附近的中心腹地,基本條件要有停車場,附近要有公車站牌或爭取設站,該地點最好能以自購土地來作長期發展計畫安排。

假設傳統商圈只有直經十公里,但藉由「網購」與「宅配」的整合服務來延伸商圈範圍,那麼燦坤在林口也只需一家門市即可服務整個林口地區(台地),而撤除原本的林口店對林口舊街、東林、湖北村的消費者其實是沒什麼影響,因林口居民少,加上之前禁建及腹地不大,大眾運輸並不發達導致使該區居民多備有交通工具(如機車),因此從林口台地周圍任一地到台地中心點(指林口國宅與長庚附近地區)車程也不過10至20分鐘時間,消費者都能夠接受。

而啟動「網購」及「配送」服務之後,對華亞園區內的廠商(包括員工)才有吸引力,作者猜想園區那些大公司都直接向聯強訂貨,因為價格統一、維修有保障重點是送貨到公司門口,這些都是客戶真正需要的。

「網購」對新世代消費族群其實已經形成某種消費習慣(主流),雖然他們也會逛逛傳統門市,但也僅止於對產品的喜好確認與情報收集層面,除非是媒體正在炒作的流行熱門話題與限量商品,會讓他們直接從口袋掏出錢外,否則他們會找遍網路詢到最好價格之後才會下單(採購),因此燦坤必須將此行銷通路視為重要通路之一,提供比PCHOME這類網購、甚至是電視購物更好的服務模式,如整體費用更低(或購買到一定數量與金額免費送貨),時效更快的運送服務(如該店有現貨時能白天訂購當天送達、晚上訂購隔天送達)。

「實體」店面,依舊可以提供傳統購物者的需求(如習慣看到現貨而當場交易),這樣「傳統門市」與「網路」虛實合一也容易讓消費者產生較鞏固的信賴,當「燦坤」與「PCHOME」在網路賣同樣價格條件的電視時,消費者大半會選擇前者,至少當天訂貨當天或隔天就可收到貨品,使用產品不滿「容易退換貨」這樣競爭力幾乎佔盡優勢。

因為前者是賣產品,後者是賣資訊(轉單賺中間價差)兩者差異是非常大的,也就是說當燦坤切入網購、甚至是電視購物服務,其他賣同樣商品的虛擬公司(如網購或是電視購物)將難以抗爭。

「網購」對燦坤這種家電業者而言,只不過是鞏固自家市場的必然作為,也算是將以往被侵蝕掉的市場再「要」回來而已,當然對同樣在網路賣電器商品的網購及電視購物業者,從今日起也必須視為競爭對手,不斷被侵蝕掉的市場不該坐視不管甚至視而不見,不能束手無策得趕快採取攻勢,反擊的時刻已經到了。

有文化內涵的體質改造

緊接著燦坤必須改善的經營內涵,將目前「工廠式」的賣場形象改變成「舒適」、「豐富」、「真誠互動」的營業風格,尤其是加強人員的訓練,培養他們對產業的認知(專業知識)與熱情。

拿一個目前的例子比喻,如果眼尖民眾到新裝潢(台北館前與民權捷運站兩店)的「吉野家」(賣牛肉飯起家)用餐時,一定會發現原本以明亮簡潔(麥當勞式)的牛丼速食店,已經被「舒適」、「柔和」帶有「質感」的餐廳品味所取代。

同樣地燦坤門市也最好改變現在像地攤倉庫般的門市,改善只有「物」(貨品)缺乏「人」(人的互動與文化)的商業運作內涵,將「人性」、「科技」、「智慧」、「互動」、「學習」的數位電器特質帶入企業文化及展示設計空間,徹底將類似自動販賣機或超市購物的門市文化完全改觀,靠新STYLE與服務內涵,燦坤才能夠在高度競爭與價格差距無多情況下領先其他業者。

數位電器(包括各種類型的電腦與周邊設備)本身與烤麵包機、咖啡壺、電動刮鬍刀這種傳統家電有很大的差異,簡單解釋數位電器具備類似家用電腦相似特質,例如可藉由軟體(或韌體)更新以增加功能,以數位資料(資訊)作為處理核心,能與其他數位電器(包括電腦)互相連結以進行「資料交換傳遞」或「控制」,也就是說使用者可以拿它做更多更複雜的事,甚至可程式化。相對使用或操作數位產品時需更多的「知識」與「技巧」,比方安排自己的數位節目播放表,或想把錄製下的節目、新聞或音樂傳到Notebook、PDA或手機像機上(或者反向傳送),也許軟體設計的非常簡單容易使用,但消費者還是得了解一定的基本知識(概念)並熟悉(習慣)操作方法。

其實,光如何使用錄放影機或床頭音響,如預約錄影、定時開機等簡單的傳統電器操作設定,許多客戶就無法搞定。像作者還在讀國中時便經常幫忙家裡送電器的客戶那兒去,幫客戶安裝到最洽當的位置(可能是移動三四次以上)之後,之後還得慢慢教導客人如何操作,通常客戶還會拿飲料、水果招待順便話家常,就在這種在買賣與服務的互動過程中、讓客戶肯定我們的服務態度、專業技能、然後認識並信賴我們,藉由這種關係可以只憑DM(產品型錄)就能成交生意,也會聽從作者建議來購買(搭配)產品,即使有些東西價格比別人稍高,客戶反而會從「我信任你的專業」、「有問題你可以幫我解決」的角度思考,下次買東西還是會找你,這才叫做真正的客戶「服務」。

服務不是制服穿的好看、對進門的客人作九十度的敬禮,如果無法與客戶聊天或討論東西真實的優劣,經驗分享讓客戶相信你(或代表公司)的價值與專業,再多的「禮術」也都將淪為表面功夫,也很難建立所謂的「忠誠」與「長久」客戶,這就像現在的大賣場都委託送貨公司把東西丟在客戶門口,拿了簽單就走人,這種缺乏情感的銷售很難留住顧客的心,即使是全國電子的「佳干心」的系列廣告也只是強調分期付款的好處,而不是公司(人員)的服務有多貼心(或特色),看不出來非得到該公司消費的理由,其次是設定劇中的消費目標是消費力最弱的族群,時空好像回到政府十大建設時期,激起漣漪(產生購買意願)實在有限。

換句話說公司員工能否訓練到沒賣(沒陳列)的電器商品也可成交的能力,讓客戶除了知道燦坤這家公司,還懂得要找燦坤哪個業務買什麼樣的產品那才成功,這是企業能否將員工當成珍貴資產來運用的重要指標。

企業不能只懂得壓縮員工薪資,把這些人當成「貼」貼紙的生產線工人(指視為不用大腦的工作)來看待,以壓榨員工的手段來降低成本,企業好壞其實從員工待遇多寡與流動率反應出來,企業必須懂得挖掘(訓練)員工潛能(價值)來幫公司賺錢,讓他們有智慧、有信心、有價值,這樣企業才能以高素質員工為驕傲,員工能以自己企業為榮。

數位整合多元服務

越來越多的家電在數位化之後(如以後的數位電視、錄放影機都可能內建硬碟、藍光光碟、無線網路與IEEE 1394(如連接數位攝影機的DV端子)、USB、藍芽等),使用與操作勢必更將多樣化(複雜),如果產品操作是由微軟或LINUX作業系統在控制,那麼操作將與電腦複雜度也相去不遠。

因此將來家電賣場最前線的服務人員,如果還像現在只懂得補貨、陳列、盤點,對產品功能特性還是一之半解,甚至無法與客戶對答聊天,缺乏數位知識的3C家電賣場(業務人員結構)早晚會被客戶淘汰,甚至被客戶瞧不起。

因此門市員工專業教育訓練與「員工價值認證制度」(如微軟與麥當勞的MVP)是讓門市人員提升戰力的最佳法門。

當然公司不是花大錢設立教育部門單位,而是讓懂得員工來教不會的員工,企業可藉由可累積的教育、知識的網路平台來建構內部企業教育資源,當然總公司須設置教育專職單位,相關人員最好是從基層拔擢出來(可搭配外界資源或顧問協助),否則公司高層直接任聘由企管與人力資源管理的畢業生來負責公司教育業務,這些人常缺乏門市經營經驗與電器產品本身專業認知,所規劃教育內涵只能著重於口號、話術、基本禮節這類表面通用功夫,無法從某種電器(依產品不同類型、產業特性)的介紹與互動技巧,來取得客戶對業務本身與公司的認同及信任。

如果可以,公司所有幹部都應該從門市業務開始做起,甚至安排到客戶家裡安裝電視、音響、電腦至少兩次的經驗,之後才調至原聘單位,這樣企業後勤管理單位才能制定正確有用的策略與制度,強健企業運轉體質。

科技自然融入企業骨架

網路科技不是只能運用於「網購」而已,像產品使用(操作)方法,購買登錄(客戶與產品資料的關聯建立),產品維修,甚至是傳統月刊廣告、優惠傳單、企業行銷EVENT活動都能與其結合,如免費的3C電子報,甚至朝3C資訊情報服務挺進,推動免費並結合商務下單之電器電腦資訊的電子雜誌,同時提供中古電器交易市集,電器使用與評估報導,電器與電腦教學等,而電子雜誌還能拓展媒體商機,行銷觸角還能拓展至對岸、日本、美國等全球任何一個有網際網路的國家,讓燦坤能以一種極廉價的商業模式進軍全世界。

更高招還能針對販賣的數位產品開發專屬的應用軟體,設計用戶端使用的軟體工具、網站,讓燦坤藉由網路科技與客戶(與數位電器)建立互動關係甚至是更多元的電子商務服務,線上數位影音(或各類型資料內容)販賣,有一堆市場需要的服務等著業者提供,商機遠比現在任何一家ICP(如PCHOME這種網路內容提供者)還來的多,這對其他同業競爭者具備更無法競爭的實力。

當然,業務人員如果能配備類似像SONY U系列的觸控螢幕超小型電腦(使用標準作業系統如XP)可吊在胸前或繫於腰間,用它來當成員工的情報輔助設備,例如可立即查詢客戶詢問產品的價格與規格,產品介紹展示(如將無陳列貨品、顏色樣式將畫面傳送至大螢幕電視),如果還將CRM(客戶關係)、盤點、手機、內部無線分機功能(包括視訊會議)整合,如果員工能活(善)用,那麼企業戰鬥力必定提升數倍,而員工與客戶談話的內容,其實還可變成市場調查的資訊,採購單位的參考依據,當然一般人想像不到的功能還多著呢。

在地長期耕耘

在前面提及「在林口中心地帶自購土地長期經營」,是因為未來越多的數位電器及電腦的售後服務與商機,其實比傳統還多更多,例如結合當地資源(如SOHO族或特殊業務人員),可做更深入(包括較長時間)服務(合作模式可學習微軟的策略),藉由他們提供更貼心的送貨與到府安裝、教學等加值服務,也就是說販賣硬體之外的「軟體」服務。

這種軟體不是微軟(泛指軟體發業者)那種包裝起來的應用程式,而是一種看不見的知識與價值性的服務,例如教學、販賣產品之後的使用教育,韌體更新,甚至還能針對社區購買某種產品愛好者所舉辦的聚會活動,這樣生意才能夠不斷持續下去。

當企業開始提供這些多元服務需要更多空間,如果是租用一般大樓門市,一旦要擴充服務(空間)往往非常困難,如果是自購土地在規劃時有預留伏筆,彈性就大了許多,而整體空間規劃也能符合企業運作需求與便利,如交通動線與停車、貨物進出存放陳列的便利性,功能空間規劃(如電器講座教室),水電安全設施配置,甚至連員工教育場所、宿舍、餐廳可能視情況需要來設置,當空間調整擴充時,土地建物如果是自己的會便利許多。

在林口中心地帶購買土地,主要是因為此處地價還算便宜(具投資效益),如等候林口一些大型造鎮計畫之房屋陸續完工,附近機場捷運線開通之後,該區消費市場需求與土地增值勢必能讓燦坤獲得非常可觀的利益,這也是企業在地深根創造多元商機的典範,當然自購土地得視當地商業環境而定。

當然多元商機不是像目前在電器門市內販賣口香糖或旅遊行程,因為這種無直接關聯的資源投資容易會讓企業失焦、力量分散,相較電腦補習班(在此只是比較用,如果是電氣公司經營類似服務會有所不同)都比賣旅遊行程要來的重要,對本身產業才有「相輔相乘」的實質幫助,尤其是前面提到的「網購配送」、「電器產業情報數位媒體:免費電器電腦資訊電子雜誌」都是該企業得積極投入的關聯市場。

建立互動關係的數位電器教學市場

現在我們購買DV、手機、PDA或數位像機或是其他數位產品都會附贈一些軟體,如影像編輯軟體、連線軟體或一些搭配軟體工具(電腦更多),但有多少使用者會安裝那些附加軟體來使用?尤其是那些多數是非中文操作介面的電腦軟體!

大型通路業者其實可以要求供應商提供中文版,甚至取得授權自行中文化,當然重點是這些產品所附贈的軟體工具還不錯(好用),公司也可以舉辦相關的教學講座,包括產品的進階教學,如DV如何與電腦連線,何使用作業系統內建的影像編輯軟體(如Movie Maker)來製作影像等等,讓客戶在燦坤購買產品有VIP般的加值服務與感覺,課程舉辦之講師可像微軟一樣採多元模式進行,如公司員工自己擔任、委辦、委辦合作、包辦等多種方式,這是關係教學講座所承擔成本(費用)有所不同之處,第一項為企業本身負擔,最後為外面業者承擔,中間分別為較偏企業或外界廠商的投資費用比重。

數位電器教學彈性大又以實用為主,不像傳統電腦補習專注在特定單一軟體工具以大部分功能介紹及職場運用為目的,通常數位電器會以某個(或數個)數位電器為教學主軸,包括使用注意事項,操作技巧,相關設定或可搭配的軟體進行較彈性的介紹,當然這種教室不需要傳統電腦補習班得準備一人一台電腦,這種教學不像電腦補習班那樣,如果是一般電腦教學,公司可與外面企業合作,以提供完整的視訊教學單元,讓使用者在家裡就可以DIY上網學習。

當然,這些課程與講座之目的可建立公司(員工)與客戶教密切關係,讓業務人員能與客戶彼此認識,深入了解客戶的需求與想法,收集更多更真實的市場情報,也可聽到客人未滿足的需求與對公司的建議,不斷有這些資料累積,企業發展才有準確的參考依據,當然產品在教學展示過程中(如果是客戶還沒購買的周邊)也可能產生購買商機,也就是門市除了陳列展示行銷、媒體廣告還加上EVENT活動的多元式行銷方法,後者效益將發揮超持久效果。

全國電子與小型電器行的因應策略

雖然3C家電通路激烈競爭下,有些地方性的電器行還是能穩定獲利,當然關鍵都是經營業者深知客戶服務之道,同時在地區長期耕耘廣結善緣,他們生意不是呆在店裡等待客人進門才開始,這些成功企業家(老闆或頂尖業務經理人)積極參與社區各種活動,如獅子會、扶輪社、青商會、各種團體組織等,藉此以拓展人脈培育商機。

能夠生存十數年的地方性電器行,店面通常為自有,加上家庭式經營(員工多為家屬)薪資成本低,產品行銷靈活(知悉進貨成本議價彈性空間大,能直接與上由廠商聯繫,憑DM也能販賣,庫存壓力低),有時圖客戶再次上門只賺個幾百塊也沒關係,因此在大賣場與連鎖通路夾殺下依然能穩健成長,有些財力比較雄厚的業者(如雅光電器)還直接從國外進口產品來批發販售,直接成為通路商的上游角色。

作者於1993一年中數度前往「秋葉原」,考察日本人是如何經營家電(更多細節可見1997年出版的「第四波產業革命‧資訊超商」第十六章節,按此可線上閱讀(網路版為十一章節因順序略有調整),後面部分內容由該書中摘錄),像「集合式整棟分工賣場」與「連鎖迷你店」是那些無法與整合網購與教學的大型強勢通路賣場競爭的另一種選擇。

因應高密度激烈競爭環境的「集合式整棟分工賣場」

「集合式整棟分工賣場」是由好幾位老闆合租一整棟大樓(或三四層),每位老闆分別負責不同的產品,如有的專賣遊樂器、別的老闆就賣隨身聽與床頭音響、電冰箱冷氣洗衣機、電視錄放影機等,商品銷售彼此不重疊(有時會有高價寄擺的價差行銷手法掩護),裏面每位老闆只負責販賣某類產品,因此相關商品陳列非常齊全,擺設空間也能充分利用,相對提高陳列空間之營利創造比率,負責商品單純化以後後,管理難度也跟著降低。

通常經營「集合式整棟分工賣場」老闆,也在第一線服務客戶,因此人手精簡,對市場快速變化也能迅速反應,面對客戶議價時有較大的彈性空間,而在服務客戶的心態上也與領薪水的員工全然不同,加上採購聯合議價降低成本的種種優勢,即使在超高密度的「秋葉原」也能對抗大型連鎖店(如BIG相機、T-ZONE、丸十、BEST、ALPS等)。

當然,另一個主因是該地為一個國際家電買賣的集中市場(註四),有足夠消費力(國際採買團)在支撐,而「集合式整棟分工賣場」便適合在這種高度競爭下的區域發展,如同國內的台北車站、光華商場或大賣場集中地區。

以在地深耕社區的「連鎖迷你店」

與燦坤打擂台的全國電子如果不是走向「多重整合型區域大型化(如新燦坤模式)」便得採用「連鎖迷你店」的方式經營。

「連鎖迷你店」類似7-11一樣在小社區商圈便設置一個二十至五十坪的據點,同樣也得提供網購與更快送貨到家(有庫存品可三十分鐘到一個小時內送達)服務,(通常這種在住家附近的迷你店,消費者通常會直接到府取貨),也會設置二十四小時的簡易自動(如電池、光碟燒錄片、燈泡)購物販賣機。

每個據點最多只編制一至兩位正職員工,另外搭配鍾點工讀生,每家店備貨(庫存)以消耗日用電器製品為主,重型家電(指單價高或體積龐大之電氣品)僅以操作展示之用,消費者採購時多以配送為主,門市設計最好接近與住家相同,如以客廳的樣子為主體,客人是坐在舒適的沙發把玩操作他想購買的電器商品,這是一種非常強調互動的行銷模式。

每個據點的店長都具備一定水準的MVP(經一定訓練養成的經理人、專家)條件,對多數家電(含數位產品)具備一定的專業與解說技能,店長可住在店內,企業可以鼓勵夫妻共同經營的半直營方式(如公司投資六成,門市經營者佔四成),甚至可建立某種改良型的直銷制度,也會強調數位內容的經營,甚至成為社區的資訊超商(請見台灣未來大革命資訊超商一節),「連鎖迷你店」比較容易與客戶建立密切關係,當然每家店長的素質是成功與否的重要關鍵,因此人才訓練與養成制度是該模式發展的核心,非常重要。

「連鎖迷你店」會逐漸偏重於情報及差異商品(如一些高級或極新產品)銷售,新品情報與資訊加值服務是重要關鍵之一,而這需要一段長時間轉型與演化,至於未來會如何只有做了才知道。

最後

家電、電腦、3C經營還有很多模式可以發展,經營者得用心在經營與創新上,不要只是一昧模仿,莫名其妙投入戰場搞的大家都賺不到錢,對客戶的服務是能省就省到後來都沒了,市場充斥一堆賣不出去的廉價劣質垃圾(東西都堆在門市),浪費資源也不環保。而不管任何一種商業運作模式,都必須掌握客戶需求為前提,提供客戶滿意方案,建立可信賴的友好關係,能高度運用科技(尤其是電腦與網路技術),掌握精密大量的市場與消費動態情報,當然公司要開始將服務人員視為公司重要資產經營,配置科技化的作戰設備,讓他們具備大腦與神經,如果把員工視為廉價的工廠工人,沒有配置作戰設備,沒有搭配現場運作的後勤組織,這種固守舊制的企業早晚會被激烈競爭市場淘汰,當競爭對手不斷改造升級時。

 

 

註一:營業空間之陳列比是一項經營評估指標,在西門町或台北車站商圈,通常兩個玻璃廚櫃的面積已經算是一個店面了 ,在日本秋葉原的電器街裡尤其是山手線出口附近的電器行,將空間運用發揮淋漓盡致,比起一般大賣場陳列空間的營收與面積效益比高出許多。

註二:也許是台灣近年來政經動盪不安,資金大量移轉至海外造成整體經濟成長丕變,蕭條跡象日漸明顯。

註三:如今企業財務操作過度仰賴銀行的融資,企業自有資金稀少的情況下,公司一但財務出狀況,銀行採取凍結或撤資手段(當然銀行的情報與調查力很差),除非企業或經營者本身有許多無抵押借貸資產(如精華土地建築、重要專利)護體,否則公司說倒就倒,幾十年的績業在一瞬間全數瓦解殆盡。

註四:台灣雖然具備國際電腦買賣的集中市場,但政府缺乏國際發展的規劃,如國際化的都市道路與建築規劃(腹地大小,交通動線配合規劃)、便捷大眾交通運輸系統配合、消費環境品質、對外國人的需求考量與服務能力,雖然每年國際電子展可吸引各國人士前來參觀,但與其相關的賣場引導(吸引力)卻無法接續商機。